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郭明錤:预计2019年有3款新iPhone推出

来源:长治新闻在线    时间:2019-02-23 21:08
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  加大项目投入、挖掘新矿、提高旧矿使用效率

铜矿整体品位下滑情况突出  智利是世界上铜矿资源最丰富的国家,同时也是世界上开采铜和出口铜最多的国家,在世界铜产业链上具有重要的地位。以铜矿为主,整个矿业开采和出口占据了智利国内生产总值约10%以及出口总额的50%。2017年,智利生产铜精矿约550万吨,约占全球总产量的28%。图为2017年全球铜精矿产量(单位:吨;%)  尽管在2017年智利仍然是世界上最大的产铜国,但是自进入21世纪起,智利铜矿的品位下降了超过50%,平均年复合下跌3.7%。根据智利铜业协会的数据,2017年智利的平均铜矿品位为0.65%。预计到2020年智利的铜矿品位将进一步下降到0.57%。如此明显的品位下滑,将导致智利同等产出下的铜精矿含铜产量大幅减少,对全球铜矿供给造成很大的冲击。图为智利矿山品位趋势(含铜百分比)  未来10年铜矿投资计划  有鉴于铜矿品位的下降,智利铜业协会和各大公司纷纷设立了未来新的铜矿投资项目,通过加大投入以保证其铜矿供给能力,稳固智利铜矿王国的地位。由于智利铜矿在世界铜产业链上的重要性以及市场上对于其未来产量下降的担忧,本文梳理了未来10年智利计划投放的铜矿投资项目以供参考。图为智利铜矿投资项目按用途分类(金额及百分比)  注:金额单位为百万美元  下表显示的铜矿投资项目包括所属公司、用途、项目实施可能性以及预计支出分类,其中项目实施可能性依据智利铜业协会划分的实施情况,按可能性大小排列为非常有可能、很有可能、较有可能、可能等四个层级。所有项目合计数量为28个,预计总支出约为591亿美元,其中实施可能性较高的项目(很有可能及以上)数量为16个,预计总支出为353亿美元。目前实施可能性较低的项目(较有可能及以下)数量为10个,预计总支出为238亿美元。表为未来10年智利铜矿投资项目  注:预计支出单位为百万美元  按智利铜矿投资项目的用途来看,新建项目占了整体投资支出的56%,扩张项目占了14%,而替换项目占了30%。其中新开采的铜矿项目占了未来投资支出的一半以上,在平均品位下降的情况下,智利通过增加总产出的方式保证铜的供给。替换项目占了30%,这一部分的投资支出也是希望通过运用新的采矿技术和设备,替换掉旧产能,以达到提高平均产出效率的目的。  除了智利本国以外,其他国家也在智利的铜矿进行了投资。未来10年的智利铜矿项目共有9个国家投资,其中智利本国的投资额度占到60%,主要来自于国有铜业巨头Codelco、私有大型企业Angofasta等。除了智利以外,最大的外国投资来自于加拿大,约占21%,主要来自于CM Group等公司。除此之外的第三大投资国是澳大利亚,约占7%,主要来源于BHP公司在智利的投资。日本、英国和美国等也在智利投资了铜矿项目。  图为智利铜矿投资项目按投资国别分类  对比2017年智利公布的未来10年铜矿投资项目可以发现,2018年的铜矿总投资金额减少了1.35亿美元,金额同比减少0.2%。从整体规模上来看大体还是持平的。但是从具体项目上来看,非常有可能落地的项目投资金额上升了14.16亿美元,很有可能落地的项目投资金额增加了28.23亿美元,可能性比较高的项目投入有明显的增加。而项目投入减少的部分主要是来源于可能性相对较低的项目。表为2017年与2018年智利未来10年铜矿投资项目对比(单位:百万美元)图为智利铜矿投资项目对比(依据实施可能性)  注:金额单位为百万美元  未来投资计划对产量的影响图为智利铜矿产量以及同比增长(单位:百万美元)  在经历了1995年至2015年的铜产量快速增长之后,近几年智利的铜精矿产量约稳定在每年550万吨。由于品位下降的问题,智利铜精矿产量甚至有逐年略微下降的态势,自2015年以来铜精矿产出同比均为负数。  按照这个趋势,在可预计的未来,铜的供给将会出现明显的缺口。那么在智利加大对铜矿投入的情况下,计划投入的项目能够在未来对智利铜矿产出带来多大的影响呢?下表的数据测算了各项目落地之后将带来的产量变化。  根据已知项目的预计产量,如果所有项目顺利实施的话,估算未来10年智利铜矿投资将带来338万吨铜精矿产出,而2017年智利铜矿产量为533万吨,但同时,智利的铜矿品位也在以一定的速度衰减。根据过去10年智利铜矿产出,可以计算得出智利铜矿过去10年的平均复合增长率为-3.7%。以此为据,到2027年,智利现有铜矿的实际产出估算为365万吨,加上338万吨的新增量,将达到703万吨,可以有效弥补由于矿山品位下降造成的产出缺口。表为铜矿项目预计产量(单位:百万美元)图为智利2017年铜矿产量和2026年铜矿预计产量对比(单位:百万美元)

  当前市场上多有因为智利铜矿品位下跌,而对长期铜矿供应表示担忧的观点,从长期趋势看,智利铜矿的品位下降确实难以逆转。但是根据上文的论述,智利通过加大铜矿投资的方式,挖掘新铜矿,提高旧铜矿的使用效率,以期待最终提高该国的铜矿产出。所以,将增加170万吨,可以完全覆盖因为铜矿品位下降造成的供应缺口。基于此,起码在可预见的期限内,智利的铜矿问题应该不会导致供给收缩,铜价上行。但是一方面考虑10年期依然是一个较长的生产周期,这些项目能否完全的落地形成产出还需要观察;另一方面,在这一轮10年计划中,智利投入的500多亿美元是一个庞大的投入,在后续更长的周期中,智利能否保持如此大的投入力度来保持产量,或者说智利还能否有足够的铜矿资源来支撑更大力度的产出,也将是该国应对品位下跌所要面临的问题。

  编者按:国内B2B已经完成了自身模式的试错阶段,下一阶段可能会更加注重盈利能力。

  我国快消B2B发展现状

  快消品行业的渠道数字化已经是一个行业的基本共识,在这里我们不得不提B2B。

  自2013年从国内兴起到现在,B2B已经有6年时间,从默默无闻,到逐步被市场接受,这个过程基本可以用惨烈来形容。

  截止目前,新经销统计的国内仍然存在的B2B目前仍然有239家,但是大多数都是产业链上的服务商,纯粹的B2B公司目前已经不足50家,行业更替之惨烈可见一斑。

  趋势上,行业的市场教育已经基本完成。从新经销市场调研的数据统计来看,目前国内B2B的线下渗透率虽仍不足10%,但是在局部市场或是局部区域上,B2B的覆盖和渗透都已经到达一个非常高的水平。在某些市场,B2B的覆盖率甚至高达90%左右,渗透率也达到了50%以上。

  在上游品牌商层面,目前国内几乎所有的品牌商都已经接受了渠道数字化的理念,认可了B2B存在的必要性以及价值,并陆续开始和各个平台进行不同形式的战略合作。虽然在合作方式上,部分品牌因为自身体制及存量原因无法全面进行合作,但在对B2B的态度上却已经非常明确。

  但是我们要清晰的认识到,B2B平台的销量,尤其是与品牌商直接合作所产生的销量,在品牌商的销售占比中仍然非常低。品牌商与B2B的合作,大多都仅仅是出于战略考量,是通过牺牲掉部分的市场覆盖和利益冲突而换取的合作。如果面临比较大的利益冲突,或者是品牌商管理不利的情况下,在品牌商内部合作的优先级,依旧会是以内部原有渠道合作为主。

  B2B的亏损,一方面是由于快消行业的竞争激烈,渠道利润已经高度压缩;另一方面,各B2B平台自身战略方向不够清晰,仍然在试错阶段,前置性的大量投入变成了平台的沉没成本,此外经营能力上的不足,都导致整个B2B行业的策略性亏损可能还需要持续一段时间。

  经过近几年行业的发展,目前各个平台已经逐步认识到B2B不能只做单一环节而不做整个供应链的赋能,所以在模式上,大多数平台都倾向于供应链+零售的模式来串连起整个链条的服务。虽然战略比较清晰,但是产业链的高复杂性、困难度,以及产业漫长的调整周期同样已经让所有的平台意识到,B2B要想做成功还需要很长的路要走。

  美国供应链发展路径

  一、美国批发业的特点

  因此,笔者特地研究了美国的一些供应链公司,希望从他们身上可以找到一些为国内B2B所能借鉴的经验。

  商务部驻美经商参处对外发布的一个研究报告指出,美国批发业具有以下几个特点:

  1、从上个世纪90年代开始,美国批发业已进入了稳定发展期。由于受到美国发达的百货公司、连锁商店、超级市场体系,以及“一周一次”一站式采购习惯等因素影响,美国近年少有新批发市场及公司开张。

  2、生产、批发和零售之间的界限比较模糊,相互渗透很强。连锁经营模式在大型零售业巨头中十分普遍,零售商可直接向厂家下达订单,由厂家直接配送商品。近年来美国的大型零售商为批发业务开辟的快速旁路(By-Pass)系统成为批发业的一种新趋势。许多生产商采取的顾客定制的生产模式、专卖店的销售模式、全国或全球联保的服务模式,使消费者和厂家的直接联系更加密切。

  3、电子商务的兴起使批发商职能弱化。互联网使批发商的信息、资金、规模优势不再明显,生产者和消费者建立直接联系,使配送路径更短、产品价格更低。第三方交易平台、快递公司、远程交易的电子支付、连锁企业中的ERP系统广泛使用,也使批发商的传统功能被替代。

  4、在食品供应链中,批发市场作用依然十分重要,每年完成约2400亿美元食品批发。特别是通过合同农场协议模式,批发商为分散的农场主与超市之间建立了直接联系。

  也正是基于美国批发业的这种特点,使美国市场难以出现过多数量的大型供应链公司。相关资料显示,目前美国的主流的供应链公司大概不超过20家,而其中前五大供应链公司2016年GMV更是高达近1600亿美金。

  二、美国五大供应链公司简介

  Sysco: (西斯科)

  Sysco是全球最大的餐饮食材供应商,成立于1969年,员工超过5万人,为全美42.5万客户提供服务,2018年GMV587亿美金。除了美国市场以外,Sysco的营销和物流网络遍及美国、加拿大、英国、法国等,为全球90多个国家、60多万客户(包括餐厅、医院和学校)提供食材供应服务。

  从经营品类来看,Sysco旗下分销产品主要可以分为10余类,具体包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食以及环保餐具、厨房用品等,2018财年数据显示,占比最大的品类为鲜冻肉,但占比不超过20%;此外占比超过10%的品类包括罐头和干制品(17%)、冷冻果蔬和面包等(15%)、家禽(10%)、奶制品(10%)。

  Sysco的高速发展离不开仓配物流建设,强大的物流配送网络布局为及时、高质量的产品配送提供了保障。截至2018财年年底,Sysco旗下的物流中心数量达到332个,物流车数量达到14000辆。Sysco在物流布局方面采用重资产运营方式,截至2018财年年底,公司旗下78%的物流配送中心面积和88%的物流车为自有。

  投资并购是Sysco与生俱来的商业基因。作为是全球最大的食品供应商,细看Sysco的发展历程,就是一部企业并购史。1969年,创始人John Baugh说服其他8个小的食品配送商将公司与John拥有的Zero Foods进行合并,成立了Sysco,以便能在所覆盖的区域内配送任何食品。1970年,Sysco登录纽交所,并于当年进行了第一次并购。

  1976年,美国高速发展的经济市场迎来了衰退的周期阶段。为了应对这一时期,西斯科并购了从事冷冻肉类、家禽、海鲜、水果、蔬菜、罐头和干燥产品、纸张分销的Mid—Central Fish and Frozen Foods Inc。这次并购给西斯科增加了不少农产品品类,尤其是不受周期影响的生鲜品类。据媒体统计,Sysco在1990年前共完成了43次收购。截止到2012年,Sysco累计并购157家公司。

  借助并购手段,Sysco一步一步巩固了自己在食品供应商中的霸主地位。然而,Sysco并不是那些只懂得疯狂扩张却不能保证正向经营的公司。根据行业数据,Sysco在2017年的投资资本回报率(ROIC),平均比竞争对手们高出5.6%。

  McLane(麦克莱恩)

  麦克莱恩(McLane)成立于1894年,总部位于美国得克萨斯州Cameron,是美国最大的供应链服务公司之一,主要为美国的便利店、大卖场、连锁药店、连锁餐厅等提供杂货、食品、酒水饮料等综合性供应链服务,代表客户有沃尔玛、7-11、百胜集团等,员工22500人,为50个州的47000家便利店服务,2015年营收482亿美金。

  麦克莱恩是伯克希尔哈撒韦(Berkshire Hathaway,巴菲特所有)的全资子公司,并雇佣超过20000名员工。2016财年,麦克莱恩的收入为480.75亿美元,税前利润为4.31亿美元,税前利润率为0.9%。

  麦克莱恩累计投入超过10亿美元用于基础设施和配套设施建设,在全国拥有22个分发中心、1600辆现代卡车和2700辆多种温控拖车,以确保商品准确、及时送达客户并保证产品质量和安全。麦克莱恩与数千个产品的供应商保持深度合作关系。在数个品类上,麦克莱恩是全球最大的买家之一,如烟草、糖果、零食等。

  麦克莱恩商业模式有如下三大特征:

  1、巨大的收入体量;

  2、微薄的利润率,服务特性明显,但低风险;

  3、依托几个大型客户

  C&S Wholesale

  C&S Wholesale成立于1918年,是全美第十大私人企业,员工17000人,为全美6500多个连锁店提供供应链服务,营收约为300亿美金,也是美国最大的供应链服务商之一。

  C&S拥有Piggly Wiggly杂货品牌(独立特许经营商店)以及Best Yet自有品牌。从营收角度来看,C&S目前为美国最大的批发杂货分销商。而成立之初的C&S Wholesale仅为一栋三层楼的小型杂货配送中心。在20世纪40年代,随着超市的普及,C&S对其分销流程进行了多项改进,包括仓库“滚轮系统”,同时使送货司机同时兼任销售职能,从而将订单交付成本降低了一半。1958年,C&S开始为BIG D超市提供供应链服务,自此C&S正式进入快速发展期。

  在20世纪70年代,C&S仓库面积扩充至2.8万平方米。随着仓配设施的扩充,C&S也正式开始为包含A&P在内的几家大型连锁超市。从2013年开始,C&S开始与BI-LO(美国知名连锁超市)建立合作伙伴关系,为所有480家Winn-Dixie商店提供仓储、配送和采购服务。因此,C&S开始在美国东南部运营六个现有的Winn-Dixie配送中心。2014年9月,C&S与Associated Wholesalers Inc(AWI)(零售企业服务商,为零售企业提供食品供应服务)签订了资产购买协议,收购了其所有资产。

  Core-Mark

  Core-Mark是北美便利零售行业最大的新鲜和广泛供应解决方案营销商之一,为传统的便利零售商,杂货店,药品,酒类和专卖店以及其他携带便利产品的商店提供服务。Core-Mark拥有员工数量5500名,在美国和加拿大拥有约30,000个客户。截止目前,Core-Mark建立了30个配送中心,其中两个作为第三方物流供应商运营。

  Core-Mark于1888年由Glaser兄弟在旧金山创立,在多代所有权之后,Glaser家族于1974年将Core-Mark卖给了DavidGillespie,并于1984年在多伦多证券交易所上市。后Core-Mark几经易手,并于2005年在纳斯达克证券交易所再度上市,一直持续至今。

  SuperValu

  SuperValu是一家美国杂货产品批发商和零售商,于1926年成立于美国明尼苏达州,2017财年收入124.8亿元,在职员工数量达29000。而纵观SuperValu的发展历程,也是充满了投资并购。

  1963年,SuperValu收购了位于印第安纳州韦恩堡的食品营销公司Bursley&Company,该公司的历史可以追溯到19世纪初。

  1971年,折扣连锁店ShopKo被SuperValu收购。

  1975年,SuperValu收购了Hornbachers(美国连锁超市)。

  1980年,SuperValu收购了明尼苏达州的Cub Foods,该公司在Twin Cities地区经营着五家商店。截至2011年,Cub在明尼苏达州和伊利诺伊州经营着超过73家门店。

  在20世纪90年代早期,SuperValu开始收购几家连锁店。

  2003年,SuperValu从C&S批发杂货店收购了前中西部弗莱明公司的业务,包括Sentry Foods和Festival Foods品牌。

  2006年1月23日,SuperValu宣布,它与CVS公司以及由Cerberus Group领导的一系列投资者同意以97亿美元收购Albertsons(美国零售企业,北美第二大连锁超市,拥有2778家商店)。

  中国快消B2B的发展方向

  通过研究这几家有代表性的供应链公司,笔者发现了一些特点:

  区域精耕:限制配送半径,强调深耕某一区域;

  杠杆收购:企业成长史就是一部兼并整合史;

  混业经营:批发兼零售,而且是通过批发整合中小型零售

  全品类经营:食品,饮料,烟草等全品类经营

  多元业务:除了批发业务之外,兼具,品牌建设,店面设计,广告咨询,财务和预算咨询,效率提升以及金融服务等

  毫无疑问,美国供应链企业的发展路径对我国快消B2B企业的发展具有十分重要的借鉴意义。结合美国供应链的发展历史来看,我国的B2B企业要想盈利,必须做到以下几点:

  1。区域深耕

  2。渐进式跨区扩张并购

  3。向上尝试成为一级或者二级代理商

  4。向下以多种形式融合便利店

  5。借助小店的点位优势,通过社区团购,逐步的打通与消费者的连接

  比较积极的信号是目前国内的快消B2B也正在朝着这些方向发展。以易久批收购惠进货为代表的投资并购开始兴起,大润发、每一天等连锁零售企业纷纷涉足B2B,而B2B也开始发展连锁零售业务,B2B2C成为整个行业的共识。。。。。。

  毫无疑问,目前国内的B2B业务模式已经逐步和美国现有的大型供应链公司模式接近或者趋同。由此也可以说明,国内的B2B已经完成了自身模式的试错阶段,下一阶段可能会更加注重自身的盈利能力,以及通过局部市场的强度覆盖,实现产业链条打通,为下一阶段的产业兼并整合做准备。

  但客观事实是,上游高度的分散性决定了我国快消品流通很难集中到一家或几家供应链企业手中,依靠传统经销方式进行商品分销依旧是目前快消品渠道的主流。虽然上游生产关系已经开始从小规模生产向规模化、集约化的生产方式进行转变,以京东新通路、阿里零售通为代表的全国性的B2B平台也开始出现,但与美国大型供应链公司多经过近百年甚至数百年的发展才得以形成现在的发展规模相比,我国出现仅十余年的快消B2B依旧还有很长的路要走。

(文章来源:亿邦动力网)


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